2016年3月，微信公众号“单采血浆”发布了这样一组数据。
“2015年，全国共有974万多人次捐献血浆，共采集原料血浆5846吨，较2014年增长12.3%，创历史新高！”
这的确不啻为一个喜讯。但同时，我们也应该清醒地认识到，这一数字距离世界卫生组织要求的“血液制品自给自足”的目标至少还差了6000吨原料血浆。
自2001年起，国家为了进一步加强对血液制品行业的监管，严格对行业的准入机制进行设置——即不再审批新的血液制品企业。这就意味着我国血液制品行业如同一个封闭的“竞技场”。
在这个“竞技场”中，“拥挤”着30余家血液制品生产企业，实力良莠不齐：规模小、研发弱、产品种类少、血浆利用率低成为了绝大多数企业的共同特点。
反观国际，CSL、Baxter、Grifols、Octapharma等几家大型企业的全球血液制品市场占有率达70%以上，寡头垄断格局早已形成。
因此，从国际巨头成长发展路径来看，并购是血液制品企业迅速发展壮大的主要路径。
兼并重组 大势所趋
审视我国血液制品行业核心竞争力的建设重点，我们可以介入“波特五力模型”。
在原料供应方面，由于新建单采血浆站需要政府部门批准，因此当前行业内原料供应非常紧张；
购买者方面，由于血液制品持续供不应求，导致购买者处于弱势地位；
替代品方面，由于基因重组技术在短期内无法取代人血浆生产的产品，因此替代趋势并不明显；
进入者方面，2001年起，国家不再批准新的血液制品企业准入，因此短期内不会有新的进入者；
而由于产品供不应求，因此中国国内血液制品行业内的企业竞争并不完全。
综上所述，我国血液制品行业的未来发展可以归结为三种途径：整合并购提升集中度以获得规模效应；新增单采血浆站以求带来量的增长；产品链的延伸带来盈利能力的提升。
然而，鉴于血液制品原料来源的单一性和不可替代性，毫无疑问，血液制品企业单采血浆站的数量及单站采浆量成为了衡量血液制品企业的关键。伴随着我国血液制品需求和市场容量的持续增长，未来血液制品行业的竞争关键在于浆源的竞争。
因此，为了抢占上游的原料资源，提高生产经营规模，在未来的竞争中处于有利的地位，通过兼并重组获得浆站资源成为血液制品企业中长期战略规划中的重要内容。
也就是说，整合并购将成为大势所趋。
国际：寡头垄断 已成定局
其实，相对于中国血液制品行业现存30余家企业的“小而散”局面，放眼国际，在过去数十年中，国际血液制品巨头不断通过行业内的整合并购，扩张浆站数量，提升规模效应，血液制品行业寡头垄断的局面早已成为定局。
目前，全球血液制品市场的份额高度集中，70%左右的市场份额都被Baxter、CSL、Octapharma、Grifols等大型国际企业占据，这4家龙头企业平均年采浆能力超过3000吨，市值更是超千亿。
在全球最主要的采浆地美国，400多个采浆中心中80%都属于这4家企业，其中Grifols约150个、CSL约65个、Baxter约61个、Octapharma约45个。
若要重新梳理这几家企业的成长壮大历程，会发现它们无一例外都是通过整合并购而实现跨越式发展的。
澳大利亚的CSL通过外延式并购，由一个名不见经传的本地小企业成为全球血液制品行业的主导者。
在十几年中，CSL在国际血液制品行业不景气时抓住时机，收购了瑞士红十字会的加工企业ZLB、Nabi制药公司的47个美国浆站、Aventis Behring的血液制品业务，以及Novartis的流感疫苗事业部等，一跃成为国际血液制品行业集中化过程中生存下来的强者。数据显示，在1994~2013年的十年间，CSL营业收入增长了26倍，市值更是增长了83倍。
西班牙的Grifols发展路径也基本如此。
早在2003年，Grifols公司就收购了Alpha Therapeutic公司的洛杉矶工厂及亚洲业务而得以进入美国。2011年，Grifols在收购美国Talecris Biotherapeutics后，血浆采集中心达到147个，采浆量超过5800吨，年处理血浆能力8500吨，产品线覆盖几乎所有血液制品产品，顺理成章地一跃成为世界最大的静注人免疫球蛋白等的供应商。
另外一个通过整合并购起家的巨头当属总部位于瑞士的Octapharma公司。
Octapharma是全球最大的人类蛋白制品制造商之一。2002年，Octapharma收购Biovitrum的瑞典业务；2003年再度出击，收购了墨西哥血液制品企业Probifasa。2015年，Octapharma营业收入高达15.13亿欧元。
Baxter于1931年在美国成立，是全球医疗行业的领先企业之一。2003年，Baxter并购了三菱制药旗下的Alpha Therapeutic公司的部分产品和下属美国42个浆站。2006年，Baxter全球销售额达到104亿美元，其中50%以上的销售额和利润来自于美国以外的国家和地区。
从国际巨头的成长发展路径不难看出，外延式并购是国际血液制品企业迅速发展壮大的主要路径。但需要看到的是，行业是否能最终走向集中，还依赖于一个外在的必要条件——即行业是否存在于一个市场化的环境中。只有行业服从市场规律，有充分的竞争，才能淘汰或并购弱小的企业。即充分竞争的环境下，产业才具备走向集中的条件。
而美国恰恰提供了一个基于市场机制的竞争环境——美国采浆站的设立完全基于市场机制运作，即企业根据自身规划设立采浆站，符合联邦和地区法规，并经由美国食品药品监督管理局检查后就可以采浆。
虽然我国无法完全复制美国的路径，但若建立起符合市场化竞争的环境，行业发展的最终结果会趋于一致，即走向集中。
我国：业已起步 效果明显
值得庆幸的是，近几年，国内血液制品行业整合提速，企业纷纷通过并购来扩大企业规模，收购兼并案例层出不穷。
2008年，天坛生物以现金及发行股份的方式收购成都生物制品研究所持有的成都蓉生90%的股权；2009年，中国生物制品（CBPO）收购贵阳黔峰和西安回天；2010~2011年，人福医药收购中原瑞德；2012年，沃森生物收购四川方向药业和成都镇泰投资持有的河北大安55%的股权；此后，博雅生物收购海康生物部分股权。整合浪潮可谓此起彼伏。
当然，这其中引发最多关注的并购案例，当属上海莱士血液制品股份有限公司在2014年的连续两次“大动作”。
2014年1月，上海莱士实施发行股份购买资产并募集配套资金之重大资产重组，成功收购郑州邦和生物药业有限公司100%的股权（现更名为郑州莱士血液制品有限公司）。整合后，上海莱士浆站数量从12家上升至14家，年采浆能力从480吨提升至600吨，巩固了其国内最大血液制品企业之一的地位。
年初的“动作”余波未平，2014年12月，上海莱士“再下一城”，实施发行股份购买资产并募集配套资金之重大资产重组，购买其持有的同路生物制药有限公司 89.77%的股权。收购完成后，上海莱士浆站数量增加至28家，年采浆能力约900余吨。
并购同路生物和郑州莱士后，上海莱士开始在浆站管理、生产管理、采购及销售渠道管理等方面对郑州莱士、同路生物进行全方位的整合。同时也“吸收”了两家的“精华”：郑州莱士在单个浆站的采浆规模、采浆能力和生产精细化管理方面有良好经验；而同路生物在浆站管理、产品得率上具有优势。并购战略的成功实施成为上海莱士的又一核心竞争力。
在诸多行业分析人士看来，此次收购进一步提升了上海莱士的盈利能力和作为国内血液制品龙头企业的行业地位。
这一“龙头”地位首先体现在对血液制品企业最为关键的浆站数量上。通过此次收购，上海莱士在浆站布局方面的能力进一步提升，在短短半年时间内，已取得新设5家单采血浆站的批文，内生性增长逻辑不断得到验证。
目前，上海莱士及其下属子公司拥有单采血浆站33家（含母公司已获准5家，同路生物在建2家）；采浆范围涵盖广西、湖南、海南、陕西、安徽、广东、内蒙古、浙江、湖北、江西10个省、自治区。
另外，上海莱士的整体规模也借由此次整合上升成为国内血液制品行业第一，产品种类也由并购前的7个升至11个，成为目前国内少数几家可从血浆中提取6种组分的血液制品生产企业之一，是国内同行业中结构合理、产品种类齐全、血浆利用率较高的领先血液制品生产企业之一。
当然，除了整体规模的飞升，兼并整合也为企业带来了明显的经济效益。
2016年3月15日，上海莱士发布年报。根据年报的内容显示，2015年上海莱士共实现营业收入20.13亿元，较2014年营业收入13.20亿元增加6.93亿元，增长52.55%；实现归属于上市公司股东的净利润14.42亿元，较2014年增长182.35%。■