41岁的Joshua Pearce是位于休斯顿的密歇根理工大学材料科学与工程系的教授，属于X一代（Generation X，20世纪60年代到70年代初出生的美国人）的一员。他领导着该大学的密歇根技术开放可持续性技术实验室，团队由跨年龄层的人员组成，包括工业界的访问学者(他们的孩子比Pearce年纪还要大)、婴儿潮时代（Baby Boomer，1946-1964年出生的美国人）研究人员、以及千禧一代（Millennial）或Y一代（Generation Y，1970年代末到2000年初出生的人）的实习生。经过多年的工作，Pearce对如何为每个人创造一个更有生产力与更有创造性的生态系统有了深入的了解——这要从认可每一年龄段的人给团队带来的价值开始。
例如，当一个项目需要一个用于电子和计算机控制的适配器时，Pearce的解决方案就是简单地在Amazon上订购。然而，他60多岁的同事却有不同的想法。“他会去电子商店，四处寻找，然后把它连接起来，”Pearce说。“它看起来糟透了，但它确实能用，是更快的解决办法。他扮演了一次‘百战天龙’（注：美国ABC电视台经典剧集MacGyve，主人公为美国政府的一个绝密部门工作，他运用过人的天赋﹑非传统的手段和丰富的科学知识拯救他人，被誉为‘百战天龙’），而这种技能是除非你通过长期训练，拥有了相当深入的技术知识，否则是达不到的”。
关于科学是一项多学科运动的讨论有很多，但关于研究如何仰赖由不同年龄层成员组成的团队的相关讨论就少多了。新来的调研人员可能有机会与比他们年长的领导人一起共事，不过几十年下来，就有可能与刚开始工作还不足20岁以及20来岁的专业人士一起共事。但是，他们极有可能没有得到过如何有效领导年龄层多样化团队的有效建议或者培训。然而，在STEM（科学、技术、工程、数学教育总称）领域，这样的团队是大量的，当它们被成功地管理时，就会非常高效。
49岁的Yolanda Lee Conyers是个人电脑公司联想集团全球人力资源副总裁，也是首席多元化官（Chief Diversity Officer），她指出，领导跨年龄层团队合作的关键在于利用开放和灵活的沟通，确保文化理念的理解与统一，并开发与部署管理每一位团队成员的个人化解决方案。“激励和推动每位员工的办法是不一样的，”她表示。“因此，首先要认识到这些差异，尊重差异，并学会如何利用那种多样性。管理一个团队不能采取千篇一律的方法。”
“不要对各年龄层持有刻板印象”
把人以年龄辈分命名来分类是有很多种模式的。美国退休协会（AARP）在其报告 “对跨年龄层劳动力的领导”中提到，那些出生在1946年之前的人们被称为“二战一代”（也被称为“最伟大的一代”）。把那些出生在1946年和1964年之间称为婴儿潮一代（Baby Boomers）， 那些出生在1965年到1980年之间被称为X一代（Generation X），而千禧一代（Millennials）（也称Y一代，Generation Y）由出生在1980年到2000年之间的人组成。
这些类别对于社会学来说也许是有帮助的，但用在跨年龄层团队中可能会有问题，在这一层面，评估个人需求至关重要——不然就会有一种将某一年龄段的人统统纳入到先入为主的、往往会产生误导的类别之中的倾向。“不要对年龄辈分持有刻板印象”，Liz Roeske表示，Roeske属于千禧一代人，在匹兹堡的一家高科技聚合物领先供应商Coverstro担任涂料、胶黏剂与特殊化学品部门的高级研发专家，“仅仅因为某人是千禧一代，并不意味着他们就一定是摇滚明星范儿的电脑用户，而仅仅因为某人是婴儿潮一代，也并不意味着他们不会使用电脑”。
要有效地利用一支跨代际团队的力量，就必须认识到，成员的能力会有差异，并有可能会与他们的年龄层相关。四十几岁的科学家们在其成长时期还没出现移动设备和社交媒体，用起这些技术产品来也许不那么舒服，但现在二十几岁的人则可以恣意地刷屏，并可以马上使用诸如Slack这种新颖的社交平台与团队进行良好沟通。这是一种岁月的代价。
“目前年轻一些的人缺少的是那些可以通过生活经历获得的知识片断。他们可能会在一个领域获得最好的专业训练，以至于因为一棵树木而错过了整片森林，”Pearce说。“而这正是老一辈人可以提供帮助的地方——他们在汽车上工作”，意思是，他们拥有机械技能，这在其他年龄层的人里面并不普遍。
“多重宇宙的三维实时模拟”技术可以确保重要信息是向每个人敞开的。作为“数字原住民，年轻的专业人员可以告诉作为数字移民的我，诸如 Facebook 这种工具的安全和保护方面的性能，”Andrew M. Dahlem表示，他57岁，担任美国礼来公司的礼来研究实验室（LRL）以及欧洲礼来研究实验室的科研营运副总裁和首席运营官。同时，Dahlem 也分享了其对监管问题担忧的洞见，他认为禁止在社交媒体上发布推广某些类型的产品的观念对那些年轻职场人士是陌生的。
69岁的Erica Sodergren是康涅狄格州法明顿Jackson实验室的一位资深科学家。她认为，如果你在一个由各种年龄层人员组成并持有各种职业理念的科研团队中，成员可以在评估与事业发展相关的决策中向彼此提供宝贵的建议。“在这间有研究生和博生后人员的实验室里，我们也有高中生和大学生，他们彼此分享经验，相互学习，比如从他们生活的特定部分如何进行下一步，以及如何迎接下一阶段的挑战，无论在科学研究方面还是个人方面，”她表示，“他们互相交流，互相教导。这在每一层面你都可以看到。
为了获得最好的绩效，你的研究团队应该涵盖各种年龄层以及工作经验的人员。“你可以利用这支团队所包含的知识广度，”38 岁的Emily Rogalski 说，她是伊利诺伊州芝加哥西北大学的认知神经学和阿尔茨海默病中心（CNADC）的副教授，“当他们与从年长一辈人那里得到的智慧一拍即合时，团队中的新奇想法也会得到稳妥地优化。”
小心无意识的偏见
当你启动自己科研机构并组建团队时，记下你所感兴趣的人。Dahlem 说：“最大的挑战是潜在的无意识偏见，只选择一些跟你相像的人”。他正考虑将经验丰富的专业人员与新进职场的科学家们一同招揽到他的团队中来，因为资深人员所拥有的知识会被年轻员工的灵感所强化，反之亦然。“新一代是由认为一切皆有可能的人们组成的。我们需要那些认为阿尔茨海默病和糖尿病是可以治愈的人”。
但是，在南非约翰内斯堡的威特沃特斯兰德大学化学工程系担任资深讲师的31岁的David Ming却提出，想要征服世界的千禧一代人的这种欲望可能是一把双刃剑。“我注意到年轻一代的学生是很有激情的。在你年轻的时候，相信一切皆有可能甚至会想去改变世界，对他们来说，挑战在于控制这些想法”，他说，例如，Ming还担任南非无界工程师协会的全国总监，并经常监督团队中的学生从事社区项目。“我们有很多案例，比如一个社区需要帮助，学生们说，‘让我们先搭起桥来，我们做到明年夏天’。但现实是，在六月内，这是不可能做完的，”他说。因此，他学会了在鼓励他所要关照的这些年轻人的想象力与实施现实世界的解决方案的现实之间做微妙的平衡。
41岁的Adrienne R. Minerick是密执安技术大学工程学院负责科研与创新的副院长兼教职员发展助理教务长，她发现，在团队中要跟比她年长（有时甚至年长超过30岁）的教授去协调的时候，她不得不做出调整去适应，以确保有效沟通。
两年前， Minerick 开始担任院长职务，并成为由学院所有部门负责人组成的工程委员会的高级成员。她是委员会中最年轻的一位，也是唯一的女性。她意识到，她和委员会成员们参加的每周例会并不利于以战略性的方式开展大型项目，因此她发起了一项变革：在每次会议之前，她都建立了一个 Google文档表，学院的三位院长可以利用文件来协调讨论主题、潜在里程碑以及相应的日期和截止时间。她回顾时表示：“结果显示，三位成员都没有点击Google文档表的链接，我怀疑其他的人安排他们的行政助理去做了，这意味着他们使用的都是过期版本”。Minerick认为这对她的团队来说是一个受教育的机会, 所以她制定了一个点对点的指导计划来教成员们使用这些新技术。结果是会议改善了，在大型项目上也有更好的协调，学院也获得了更好的成果。
“沟通方式要灵活”
沟通方式的采用和适应有多种形式。39岁的Symantha Melemed是礼来公司肿瘤事业部全球产品组长，她笑着承认说：“我不是一个爱用电话的人——当电话铃响了，我会有这样的想法：‘你为什么这么做’？”但在她的组织里，有10人直接向她汇报工作，而她的工作又会影响到上百个人，“这里有很多人都是那种离不开电话的人， 所以我经常打电话给他们。作为一名主管，你必须有灵活的沟通方式。会有人想要面对面的交流，那你就去这样做；但还是有其他人会因此而累瘫掉的。”
41岁的Benjamin Grover当上劳伦斯国家实验室设计物理司副组长的时候，手下有超过240名员工，“我约见了每一个工作人员，并试图了解他们感兴趣的是什么，什么会让他们做出选择”，他说。他努力采取一种量身定制的方法来帮助其团队取得成功，而这是他所发现的该实验室之前缺少的一部分。在这一立场上，他注意到了一种沟通障碍， 具体说就是因为实验室从事核武器工作的安全性质意味着雇员无法在其办公室内使用手机。因此，他提倡使用移动设备，并引入了其他沟通渠道，如即时消息（IM）， 因此他的团队在共享信息上面就有了一套菜单式的选择方案。通过认识到千禧一代可能会倾向于使用 IM，而婴儿潮一代则可能更喜欢打电话，于是他授权了他的团队。他说：“我们身处于一种开放和共享的文化中，并通过使用合适的工具来帮助人们以自己的方式学习”。他还补充说，他会鼓励那些不习惯在手机上交谈的Y一代“充分利用手机的功能来开展工作”。
的确，“年轻人有很多办法来适应老年人，反之亦然，否则沟通就会失败”，72岁的西北大学神经病学系认知神经学与阿尔茨海默病中心（CNADC）主任兼行为神经病学主管 Marsel Mesulam 解释说。“十年前，如果我需要与另一位同事交流，我可能不会在要不要打电话给他们这个问题上犹豫一下。而今天我绝不会那样做——这是一种入侵。取而代之，我给他们发电子邮件，问一下我什么时候可以打电话给他们。如果我不认识的人给我发短信，他们可能得不到回复，因此我是不会鼓励人们采用这种沟通方式的”。
组建团队
45岁的Sandra Smith是位于罗得岛的布朗大学科技领导力项目主任，她说，无论你的团队中有大量的多基因组合，还是只有一群X一代的人，你都需要花时间来恰当地阐明团队的目标以及它的运作方式。“但这不是你在开始的时候能一次性做完的事情，这会是在时间的推移过程中，需要你做的一系列的事情，以及开展的一系列对话的”，她补充说。接下来，要花时间去了解你的同事，Ming表示。他认为，诸如迈尔斯布里格斯类型指标等工具在确定针对个别成员采用何种管理风格以及沟通技巧最适合方面特别有用。
加州圣何塞市IBM Research–Almaden的副总裁兼实验室主任Jeffrey Welser说，你还应该开辟并重视坦率讨论和批判性分析的途径。“有一种观点认为，年轻一代喜欢反馈，而这在老一代那里并不常见——但我发现，不管他们的年龄大小，人们都希望得到反馈。”
最后一点，通过试图量身定制的解决方案来提升团队，但这些解决方案并不可以深陷于成见之中。“不同年龄阶段的人他们都在试图以不同的方式来证明自己。我认为这跟年龄成见多少有些关系，不过，每一种成见都会有例外的。每个人都是与众不同的个体。”Minerick表示。但是她补充说，“即便如此，别无他途，这种多样性会产生更丰富的解决方案。依靠他们的经验还是依靠他们新冒出的点子都是一样的——最好的想法就是这样出现的。”■
Alaina G. Levine是科学作家、科研职业顾问以及《网络怪咖》一书的作者。
DOI: 10.1126/science.opms.r1700177
鸣谢：“原文由美国科学促进会（www.aaas.org）发布在2017年9月14日《科学》杂志”。官方英文版请见http://www.sciencemag.org/features/2017/09/selfies-selfless-managing-multigenerational-teams。