随着创新驱动发展战略深入实施，科研院所的科研项目和科研经费均呈大幅增长趋势，这使得科研经费的管理和使用效率成为科研院所财务管理的重要内容。2016年，在《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》中，提出了一系列简政放权、松绑助力的激励政策，此外，党和国家领导人在2018年两院院士大会上着重强调“改革和创新科研经费使用和管理方式，把人的创造性活动从不合理的经费管理、人才评价等体制解放出来”，因此，落实科技领域的“放管服”改革、力争为科研人员潜心开展科学研究营造良好环境已成为当前迫在眉睫的任务。
与此同时，在相关政策落实过程中，矛盾依旧突出。科研经费报销难仍然是阻碍“放管服”改革落地生根的一个突出问题。现有的科研经费报销繁复冗长的流程往往会耗费科学家大量的时间和精力，这些繁杂的财务工作也无形中迫使科学家需要自学成才，把科学家变成了“兼职财务专家”，为此科学家怨言很多。
此外，另一个突出矛盾就是目前众多的财务人员仍捆绑于冗余重复的基础性财务工作中，难以有多余的时间和精力抽身参与管理会计工作，由此导致难以为管理层提供准确、可靠的决策支持。
对于大型科研机构来说，想及时获得有效的财务数据及统计信息，以提升科技管理决策的科学化水平和完善科研资金监管，更是难上加难。2019年，伴随着政府会计改革全面推进，对财务基础工作和管理会计工作将会提出更高的要求，亟需在一定程度上打破固有的财务模式，迅速提升科研院所的整体财务管理水平。
本文立足于当前财务管理方面一些亟待解决的问题，梳理了科研院所财务管理的未来发展方向，传统财务管理方式变革带来的作用和意向，结合科研院所的实际情况分析了财务管理在未来改革发展中将会遇到的阻碍因素，并尝试提出可行的建议来解决改革推进过程中可能出现的问题，为推进科研院所财务管理改革保驾护航。
科研院所财务管理的发展方向
财务共享中心服务。共享服务财务管理作为近年来出现并在一定范围内流行起来的一种新的财务管理模式，目前已经在许多跨国公司和国内大型集团公司中得到推广，众多《财富》500强公司大都已引入、建立共享服务财务管理运作模式。该模式以建立财务共享中心为基础，通过集中处理低附加值基础性财务工作，提升财务管理效率和财务服务质量，节省系统和人工成本；围绕构建全新财务管理体系为核心，达到提升财务工作、财务人员在组织战略管理、业务管理中的决策支撑作用的目的，促进财务人员由核算会计向管理会计发展，最大限度发挥财务工作人员对单位管理决策的作用；同时，通过实现不同程度集中化管理、财务信息共享，大幅提升组织管理效率，提高资金使用效益，规范财务报告，有效防范运行风险。
业财深度融合。业财融合是目前会计发展的必然趋势，财务与业务活动的有机融合是核算型会计向价值创造型管理会计转型的关键。在如今这个科技快速发展的时代，科研院所财务人员不能像以往一样只会低头搞核算：一方面，要灵活的将财务的思维运用到业务当中，不断拓展认知领域，主动接触业务、流程、数据、系统；另一方面，根据战略部署，适时配合管理层、协同业务部门及相关职能部门，对科研院所各项工作提供服务、保障、管理及支撑。
业财融合要求对传统的职能式财务组织形式进行改造，新的财务组织形式分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分：战略财务，即财务部门参与到未来规划和战略决策、制定财务政策和制度；业务财务，即财务部门主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反应的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式转变；共享财务把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化，进而集中实现会计信息的高效快速处理，这使得财务部门可以从大量的、繁杂的传统的会计交易处理中解放出来，更多地参与到战略决策和业务管理中，实现财务人员的转型。
财务智能化。财务智能技术的出现，使得机器人大量替代基础财会人员的梦想成为现实，通过对人的意识和思维过程的模拟，大量有规律的、简单重复性的工作可以通过智能财务来完成，如2017年“德勤财务机器人”横空出世，能解决财务流程中高度重复的人工操作、跨岗位协同操作、业务变化与拓展、100%审计抽样等问题，而其他三大会计事务所也相继发布了“机器人”。
从未来发展趋势判断，智能财务必将逐步优化财务的所有流程，对提高业务效率、减少工作失误、防控业务风险、提升人力资源效能等起到重要作用，其中，前端财务基础核算服务将几乎覆盖应用，中端支持各类财务交易和财务分析中的决策，后端则用于风险防控和全过程监督。
虽然目前智能财务持续融合、创新传统财务业态已成未来大趋势，但是要彻底实现智能化、场景化和个性化还需要经历三个阶段：一是基于移动端的智能财务核算系统的广泛应用，实现直接的财务数据收集整理和智能核算工作，即智能型财务核算系统；二是在智能核算和共享服务的基础上，实现数据的深度挖掘和分析，即智能型财务共享系统；三是实现基于经营场景数据平行管理的决策支持和深度洞察等功能，即智能治理型财务决策支持系统。
转变传统财务管理模式带来的影响
传统的财务管理模式在转变过程中将主要产生一系列作用和影响，主要表现在以下五个方面：
梳理并再造科研院所财务工作内容及流程。当前一些大型科研院所均包含众多下属机构，而每一个下属机构内部均设置单独的财务部门，以中科院为例，目前财务工作者大约1200人左右，遍布全国130多家机构，大量的财务人员分散地处理着同样的业务。财务共享中心的优势表现在，通过集中处理事务性、基础性财务工作来实现规模效应，进而降低运作成本。
对于大型科研院所而言，建设统一的财务共享服务中心，将下属单位会计核算、资金收付、档案管理、账户管理等财务基础业务集中，通过流程化、标准化和专业化分工，实现对院属单位财务基础业务的统一处理，其中，一些纸质原始凭证的收集（邮寄）、归档、审核等工作由专人集中处理，财务核算、资金收支、报表生成等通过智能化系统自动处理。
提升财务管理效率和质量。在传统的财务管理模式下，所属单位都需要配备从报销核算到财务管理的全套财务团队，各单位财务人员之间不可复用，但随着规模的扩大以及下属科研机构数量的增加，财务制度繁杂、流程效率低下、内控风险上升、人员成本上升等一系列问题逐步显现。财务共享中心通过集中处理以票据为主的、重复性和标准化的基础财务工作，既可以将下属科研院所的财务人员从繁杂的基础工作中解放出来，又可以避免所有财务工作都集中到科研机构总部处理将造成的与下属科研机构实际业务分离、反应迟钝、不够灵活的问题。此外，对于科研院所，经常接受各类审计的工作也可以由财务共享中心分担，从而最大程度上保证科研院所安心开展科研业务活动。
更好地发挥决策支撑的财务职能。当前科研院所的财务部门，其典型特征是科研经费管理政策性强、要求细化、业务量大、汇报频率高，在人员编制有限的情况下，财务基础性工作耗费了大量人员精力。通过建立财务共享中心，下属机构财务人员将有机会更深入地了解科研业务活动，能够将更多精力用于财务管理、预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理等，真正把财务工作的重心转到高价值的决策支持上来。此外，信息和数据是未来财务共享服务中心最大的财富。主管部门可以透过其中所蕴含的海量信息为科研院所未来的发展方向提供管理洞见，基于大量的交易数据和员工行为数据来反推业务精进、预警业务问题、辅助业务决策，并通过数据分析，更加理解科研人员，更有前瞻性、针对性地满足科研人员需求，提升科研人员的获得感。
实现集中一体化管理。各单位财务管理水平不同，科研业务和管理业务处理标准各异，大型科研院所难以实现对全部下属单位的统一财务管控，数据透明度、信息传递及时性和充分性较低，运行风险往往不容易及时察觉。由于资金管理过于分散，大型科研院所难以实现对下属单位之间的统筹调动，极易导致各自为政，存量资金闲置，资金使用效益往往不高。通过共享中心服务财务管理，能够改变过去分散的财务管理方式，加强科研院所财务集中管控：一方面，通过统一政策制度、处理标准、处理流程等规范财务管理；另一方面，可通过对资金、账户统一管理，实现资金统一调配，更有利于存量资金盘活，将有限资金更精准的投入到更急需的任务。
构建更加符合科研活动规律的财务管理体系。在财务共享的基础上，按照战略财务、业务财务、专家团队、基础财务（财务共享中心）四个模块，还可以进一步重塑财务管理体系，重新定位分工财务管理内容，重新构建并提升财务队伍。
一是战略财务职能主要是宏观调控、指导、决策。一方面，下属单位经营管理决策权与传统财务管理模式相同，不会受到财务共享中心影响，单位总会计师、财务负责人等抽离于原来琐碎的日常管理事务，关注单位财务战略制定、推进、评估，落实预算管理、绩效、财资、成本管理等中观管理决策。另一方面，总部发挥指挥部、参谋部作用，负责涉及整体的中宏观管理政策制定和财政资源配置，指导并监督下属单位财务管理。
二是业务财务主要由院属单位财务负责人领导财务管理人员、科研财务助理深入各单位科研业务，将战略财务预算、绩效以及成本等管理决策承接落地，从而建立起真正的财务与业务桥梁，而不再是原有依靠报销、报数、报表的简单联系。
三是专家团队由战略财务、业务财务、基础财务领域核心骨干构成，以“专家库”虚拟形式存在，致力于为财务战略、财务管理等提供专业建议，支持开展预算评审、绩效评价等专业活动，以及传递专业知识和培养后备财务力量。
科研院所建设财务共享中心存在的主要障碍
虽然目前财务共享中心已经成为许多跨国公司和国内大型集团公司增强综合竞争力和实现效益最大化的一种重要管理方式，但是面对这种全新的管理模式，每个科研院所都要结合自己的实际情况，寻找适合自己的具体方式，只有融合创新、与时俱进，并在实施过程中不断优化改进才能发挥其最大效用。
财务信息系统共享化问题。财务系统信息化共享化是建设财务共享中心的基础。
尽管目前大部分科研院所已有相对完善的财务管理系统，能够实现网上报销等基础业务，但智能化程度远远不够，在自动扫描采集原始财务信息，智能自动记账，与各银行、税务、采购系统对接等方面，大多数科研院所都还存在尚未完全解决的技术问题。
新模式下建设及运行维护成本问题。尽管财务共享中心通过集中财务基础工作，能够带来这部分工作成本的降低，但从推行共享中心服务财务管理模式整体来看，所需要的财务相关人员并不一定减少，各单位对战略财务、业务财务人员的业务素质要求反而更高。此外，对传统科研院所财务管理模式改革需要投入一定的人、财、物等资源，共享中心建设和后期运行维护也需要资金投入。
财务制度政策的统一性问题。大型科研机构的下属各科研院所作为科研事业单位，通常情况下执行统一的会计制度，从总体上看是有统一的财务制度政策基础的。需要注意的是，科研工作存在特殊性，国家各类科研专项基金一般都有各自的管理办法，各科研院所研究方向的差异性导致了财务制度也存在一定的特殊性。在财务共享中心建设的过程中，由于制度政策需嵌入到信息系统中去，这就使得统一规范的财务制度和政策是财务共享中心建设的前提条件，而要在方向各异的科研院所中实现统一财务工作标准相比于企业或一般事业单位难度更大。
大型科研机构总部与下属科研院所之间管理认识问题。相比于集团企业的总公司与分公司、母公司与子公司之间的关系，大型科研机构总部与下属科研院所之间的相对独立性要更强。
在共享中心服务财务管理模式下，尽管下属单位的管理决策权仍在下属单位，但各科研院所管理层对数据共享可能存在顾虑，尤其像自有资金等敏感财务数据，推行财务共享中心后都将实时处于总部监督之下。此外，由于审核报销等日常财务业务标准化、自动化，以往通过人工审批的特殊事项，面对系统审核灵活性大大降低，也可能影响推动财务共享中心建设的积极性。
科研院所现有基层财务人员的转型问题。在财务共享中心模式下，对于现有的基层财务人员既是机遇，也充满未知挑战，而能否合理地安置现有基层财务人员也是影响财务共享中心建设的重要因素。
一方面，可能被抽调去财务共享中心继续从事重复性基础工作（当然共享中心也可以选择外包方式）。由于财务人员不再与研究所的业务部门直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数据，而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，就如流水生产线的操作，导致员工容易产生消极情绪。
另一方面，留在原科研院所财务部门转型为业务财务，从事数据统计、数据分析及科研经费预决算过程管理等工作，但单位财务工作内容及能力要求的转变，可能对现有基层财务人员的稳定产生影响。
推进科研院所建设财务共享服务管理模式
财务共享服务中心可为科研院所内部的不同下属单位提供专业化、标准化、流程化的财务核算服务，将财务人员的核算和管理职能完全分开，进而提高整体运行效率和效益，当下主要可从以下四方面着手推进科研院所建设财务共享服务管理模式。
加速推进财务智能化研究开发，为推进共享中心服务财务管理模式做好技术支撑。
一是尽快实现手机等移动端财务信息采集，研发智能财务移动终端，实现财务报销全流程移动化和智能化。
二是通过智能化政府会计研发，实现大部分会计基础核算工作智能化。
三是打通科技资金管理数据瓶颈，实现科研单位经济活动管理的数字化、多层次共享化。
学习借鉴大型企业推进财务中心建设的有益经验，加强科研单位建设财务共享中心的制度设计和条件建设。
近年来，许多跨国公司和国内大型集团公司引进推广财务共享中心管理模式，取得了较好的成效，比如自2005年中兴通讯集团建立国内第一家财务共享中心以来，其财务共享中心在实现自身发展的同时，还帮助国际国内100多个公司实现财务转型。
科研院所引入财务共享中心管理模式，还处在探索阶段，应充分学习借鉴大型企业集团推进财务共享中心建设的有益经验，尽量在探索过程中少走弯路，逐步完善财务共享中心建设的软硬件条件和制度设计。
可以选择区域集中或科研方向相近的科研院所，稳步开展科研单位财务共享中心建设试点。国内大型科研机构，在全国范围内有众多下属科研机构，分布在全国各地，研究方向各异。
可以选择以科研院所的所在地域试点集中建立财务共享中心，也可以以不同地区的、研究方向接近的科研院所集中试点建立财务试点中心。通过小范围的试点建设，可以在较短的周期内完成共享中心建设，同时及时发现建设过程中存在的问题或障碍，为在更大范围推广财务共享中心管理模式提供有益经验。
建议国家相关部门给予试点政策支持。
一是随着智能发票识别、智能合同提取管理等技术成熟，几乎所有财务信息均可以数字化，继而实现会计档案完全电子化，建议配套给予试行单位会计档案电子化政策，减少纸质档案整理工作。
二是在管理制度方面，建议对国家各类科技专项经费管理制度逐步趋同，一些管理自主权应尽量下放，多采用负面清单制，减少复杂的条款和过多标准。
三是为了真正发挥共享中心服务财务管理模式的核心优势，建议给予大型科研机构资金调控自主权，在保证资金安全、规范前提下，允许建立内部“资金池”，提高资金使用效益，盘活沉淀的存量资金。